매니저 vs. 리더

워터폴 조직에서 애자일 문화를 도입할 때 가장 큰 장애물이라면, 수직적인 조직 문화와 권한에 익숙한 매니저들이 수평적인 애자일 문화에서 리더 역할을 제대로 수행하지 못한다는 것이다.

많은 매니저들이 자유분방한 청년세대와 함께 일을 해야 하는데, 인사 평가 권한도 없고, 성과급 지급이나 휴가 등에 영향을 미칠 수도 없다고 하니 팀원들을 관리하고 이끌어 가는 것이 어렵고 힘들다고 하소연한다. 그래서 팀원들이 자신의 명령과 지시를 따르지 않아 좋은 성과를 낼 수 없다고 한다. 

이는 워터폴 조직에서의 매니저들이 애자일 문화에 대한 이해나 경험이 부족하여 애자일 조직에서의 리더의 역할을 매니저의 역할과 동일하게 생각하기 때문이다. 따라서 워터폴 조직에서 애자일 문화를 성공적으로 도입하기 위해서는 우선 매니저들이 매니저와 리더의 차이를 이해하고, 리더로서 새로운 역할을 받아들여야 한다.

 

 

애자일 조직에서는 수평적이고 자율적인 문화를 유지하기 위해 서로를 영어 이름으로 부르거나 ‘님’으로 호칭하며, 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 등의 연공서열에 기반한 수직적인 직급 체계를 가지고 있지 않다. 

다만, 경력이나 역량에 따라 누군가는 스킬이나 지식을 가르쳐 주거나 조언을 해줘야 하고, 누군가는 이를 듣고 배워야 하기 때문에 주로 공유해 주는 역할을 하게 되는 동료에게 존중이나 감사의 의미를 담아 ‘시니어’라는 수식어를 붙여 준다.

그러나 워터폴 조직에서의 과장과 사원의 관계와는 달리 시니어라고 해서 특별히 권한이나 책임을 가지고 있지도 않고, 주니어에게 일방적으로 명령하고 지시를 하지도 못한다. 따라서 워터폴 조직에서의 사수와 부사수의 관계하고는 다르다고 할 수 있다.

 

그렇다 보니 시니어의 경우에는 수직적인 워터폴 조직에서의 사수의 역할과 비교해 상대적으로 책임감이나 부담감이 적어 애써 자신의 시간을 할애하면서 까지 신입이나 주니어 동료들을 교육하려 들지 않는다. 게다가 대기업처럼 잘 짜인 임직원 교육 프로그램도 없고, 각자의 업무도 과중한 데다, 워라밸을 중시하는 사회적 풍조와 재택근무 등의 확산으로 인해 시간을 내기가 더욱 어려워 신입이나 주니어를 그냥 방치하는 경우가 많다.

그래서 주니어는 개인의 역량과 노력에 의존하여 성장할 수밖에 없다 보니 배움과 성장에 목마른 열정 많은 주니어일수록 사교육 시장을 찾게 된다. 사교육 시장이 갈수록 커지는 이유다. 그런데 실무가 아닌 사교육을 통해서 이론 중심으로 배우고 학습하다 보니 정작 실무에서는 실력이 형편없는데 말은 청산유수인 주니어들이 많다. 따라서 주니어들이 이렇게 된 데에는 회사와 시니어들의 잘못이 크다고 할 수 있다. 빈 수레가 요란한 이유는 앞에서 수레를 끄는 사람이 짐을 싫지 않고 수레를 끌었기 때문이다.

애자일 조직에서도 워터폴 조직에서의 매니저와 같이 조직의 운영과 관리의 역할을 수행하는 리더나 팀장 등의 직책이 존재한다. 하지만 리더는 매니저와 달리 하향 평가를 통해 구성원의 인사고과나 보상 등에 일방적인 영향을 미치지 못한다. 인사평가는 아래 글과 같이 OKR과 KPI를 기반으로 한 성과 평가나 동료 평가로 진행되며, 이 평가에 따라 급여나 성과급이 결정되기 때문이다.

 

[매니지먼트] 애자일 조직에서 조직 목표 설정 및 평가 방법

 

따라서 리더라 할지라도 채용 시 이력서의 희망 연봉을 보고 대략의 급여 수준을 짐작할 수는 있어도 실 계약 연봉과 이후 성과에 따른 급여 인상률이나 성과급을 알 수 없기 때문에 팀원들의 정확한 급여를 알 수 없다. 연공서열에 따른 호봉제로 직급과 직책에 따라 서로의 연봉을 알 수 있는 워터폴 조직과는 다른 점이라고 할 수 있다.
실제 내가 해외의 애자일 조직에서 팀의 리더이자 프로덕트 매니저로 1년을 일했음에도 불구하고 한국으로 돌아오는 그날까지 팀원들의 정확한 나이나 연봉 등을 알지 못했다. 내가 업무 외에 알고 있었던 개인정보는 이력서를 통해서 알게 된 학력과 경력 정도였다.

 

또한, 리더는 팀원들의 업무를 일일이 명령하거나 지시하지 않고, 근태를 감독하거나 관리하지도 않는다.

여러 스타트업들이 자율 출퇴근제나 탄력 근무제를 도입하고 있고, 코로나 이후 재택근무나 워케이션을 지원하는 회사도 있다 보니 사실상 리더 1인에 의한 근태 관리가 쉽지 않다. 그리고 성과 중심과 동료 평가를 통해 평가 및 관리가 이루어지다 보니 근태 관리의 필요성도 낮아졌다. 게다가 리더의 중요한 역할이 조직의 목표와 방향을 설정하고, 구성원들이 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 지원하며, 조직과 제품의 성장과 혁신을 추구하는 것이기 때문에 이에 집중하고 잘하려다 보면 시간이 턱없이 부족해 구성원들을 마이크로 매니징 할 여유조차 없다.

워터폴 조직에서의 매니저의 중요한 역할이 질서와 안정을 추구하는 것이었다면, 애자일 조직에서의 리더의 중요한 역할은 성장과 혁신을 추구하는 것이다. 이 차이를 이해하고 역할을 수행해야 매니저가 아닌 리더가 될 수 있다.

 

글이 너무 길어진 관계로 다음 글에서는 애자일 조직에서의 리더의 역할에 대해서 자세히 살펴보도록 하겠다. :)

 

 

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